Afbeelding: Shutterstock.

Door Reynier Pronk.

Leren doe je op school en dat is goed, maar belangrijker nog is het om te leren van eigen- of andermans ervaringen. Dat zou kunnen voorkomen dat er steeds opnieuw dezelfde fouten worden gemaakt. Dat is een open deur zult u zeggen, maar waarom zijn we er blijkbaar niet erg goed in?

Ten eerste omdat een probleem zich nooit precies op dezelfde manier aandient. Ten tweede laten men zich teveel leiden door emoties en verkeerde adviezen. Ingewikkelder wordt het als iedereen zich er mee gaat bemoeien. Dat kan ons ervan weerhouden om een goede analyse te maken met als gevolg dat er vervolgens verkeerde conclusies worden getrokken, zeker bij complexe problemen en zeker als er veel partijen betrokken bij zijn.

Wat daarbij niet helpt is dat de neiging bestaat een potentieel probleem meteen maar tot een crisis te verheffen; dan nemen emoties het over van het gezonde verstand en wordt een uitgekiende evaluatie onmogelijk.

Beter is het dus om je tevoren af te vragen: is er eerder zoiets gebeurt? En wat deden we toen? En werkte dat? Kan het nu weer werken? En als het niet eerder bij ons is gebeurt maar bij buurlanden, wat hebben zij fout of juist goed gedaan?

Wat zich nu afspeelt rond het klimaat en de zich rampzalige ontwikkelende energietransitie hebben we nog niet lang geleden eerder meegemaakt: de Y2K; millennium-crisis. Hoe zat dat ook weer?

De Millennium-bug
Het millennium ‘probleem’ werd door IT-ers al lang voor het jaar 2000 (Y2K) aangekaart. Het probleem was dat nog in gebruik zijnde ‘oude’ applicaties werkten met de laatste twee cijfers van het jaartal omdat er gewoekerd moest worden met de toen nog schaarse geheugenruimte. IT-ers gingen er toen nog van uit dat die applicaties rond het millennium wel vervangen zouden zijn door modernere systemen, maar dat was veelal niet zo.

Mitigatie of adaptatie?
Toen dit probleem, eigenlijk een risico, was doorgedrongen tot de directiekamers en niet lang daarna de pers er lucht van kreeg en ‘experts’ zoals IT- bedrijven zich begonnen te melden, werd de boel opgeblazen tot ongekende proporties: Sluizen en stuwen konden uitvallen, vliegtuigen zouden mogelijk als dorre bladeren uit de lucht naar beneden dwarrelen, salarissen en pensioenen zouden niet meer kunnen worden uitbetaald, ziekenhuizen konden zonder stroom komen te zitten en er zou mogelijk geen drinkwater meer uit de kraan komen. Elke dag was het op het nieuws.

Door die druk is men direct actie overgegaan en heeft het niet meer aangedurfd om een goede analyse te maken en daar de maatregelen op te baseren. Even is nog geopperd om te mikken op adaptatie maar dat dorst men niet aan. Dus werd gekozen voor mitigatie. Dat werd een feest voor de portemonnee van IT bedrijven.

Landelijk werd een Millennium Platform opgericht met wetenschappers en experts onder leiding van ex-philips CEO, nickname ‘Centurion’ Jan Timmer. Dat platform kwam met tal van adviezen aan bedrijven, particulieren en overheden. Dat het opvolgen van die adviezen handen vol geld hebben gekost is inmiddels bekend. Het totale bedrag wordt geschat op 6 – 9 miljard euro.

Wereldwijd waren de kosten geschat op zo’n $ 600 miljard dollar. Veel organisaties kozen er voor nieuwe hardware en up-to-date software releases te installeren. Organisaties en IT-bedrijven draaiden overuren en zetten dure IT consultants en IT-experts in om maar op tijd klaar te zijn.

Zo werd mij vanaf ca. 1997 gevraagd om als projectleider de binnen ons bedrijf internationaal gebruikte applicatiesystemen door te lichten op mogelijke datumproblemen. Door speciaal ontwikkelde software en een stand-alone computer konden wij die datumvelden opsporen en herstellen, hetgeen natuurlijk ook leidde tot aanpassing van databases. Ook konden wij ‘tijdreizen’ wat normaal bij computers niet mogelijk is.

Er was dus heus wel een probleem, maar door de enorme aandacht van de buitenwacht, kwam er ook op mijn project een enorme druk vanuit de directiekamers te staan. Daardoor werden wij gedwongen om in hoge frequentie, op detailniveau te rapporteren en werden wij regelmatig bezocht door audit-teams om het project te evalueren, hetgeen alleen maar tot extra vertraging leidde.

En toen werd het 1 januari 2000. En er gebeurde vrijwel niets. Geen vliegtuigen die uit de lucht vielen, geen overstromingen door niet werkende sluizen, geen deuren in gevangenissen die opensprongen en: het ligbad dat we op aanwijzing van Timmer hadden gevuld, konden we weer leeg laten lopen.

Slechts één keer liep ik zelf tegen een ‘probleem’ aan: op 29 februari 2000 (het was een schrikkeljaar) trokken wij bij de stadsschouwburg een parkeerkaartje met de datum : 1 maart 2.000 er op.

Welke lering is hieruit getrokken?
Er is ongetwijfeld opgelucht adem gehaald. Ook zijn er evaluaties gemaakt door o.a. het CPB en het CBS, maar het lijkt erop dat die rapporten meer waren gericht op het afsluiten van het project en niet bruikbaar waren als input voor zoiets als het klimaat’probleem’ en de daaruit voortvloeiende energietransitie.

Was er een alternatief geweest?
Alternatieven zijn er altijd. Bijvoorbeeld alleen de meest cruciale systemen aanpassen en op nieuwjaarsdag verhoogde ‘dijkbewaking’zien waar het fout gaat en direct repareren. Dan hadden op 1 januari de applicaties kunnen worden aangepakt die niet meer werkten en voor de overige een plan te maken om die applicaties in de loop van de tijd aan te passen?

Zo’n aanpak is landelijk wel overwogen, maar niet gekozen. Men vond het te risicovol. Het had echter waarschijnlijk miljarden gescheeld. Welke lessen hadden getrokken kunnen zijn?

Overheden, maar niet die alleen, zijn niet sterk in het uitvoeren van projecten. Dat komt o.m. door de wijze van besluitvorming. Een goed project kent een aantal breekpunten om vast te stellen of men nog op de goede weg is. Politieke besluitvorming veroorzaakt dat tevoren alles wat besloten is in beton wordt gegoten. Hebben ze eenmaal besloten dat windturbines de oplossing zijn, dan zullen die er koste wat kost komen. Werken ze niet goed? Dan bouwen we hogere.

En wat te denken van de projectdoelstelling? Dat kan er maar één zijn: het binnen de perken houden van temperatuurverhoging van de atmosfeer (hetgeen overigens ook een politiek doel is, want onmeetbaar dus niet SMART). Door CO2 beperking te kiezen als doelstelling, maakt men van een middel een doel.

Les 1: Maak te voren een gedegen analyse zonder leveranciers en activisten
De klimaattafels zijn een voorbeeld van hoe het niet moet. Leveranciers zijn uit op opdrachten en activisten maken een karikatuur van de werkelijkheid. Dat staat een rustige weloverwogen anlalyse in de weg. Een klein onafhankelijk team zou de eerste verkenningen hebben moeten doen. Natuurlijk kan er af een toe advies worden gevraagd aan wetenschappers en/of experts, maar laat ze nooit meebeslissen.

Les 2: Maak (beter) gebruik van ‘Lessons Learned’ van eerdere projecten zoals het Y2K project
Dan had men kunnen leren van de fouten die toen gemaakt zijn. Net als het Y2K traject, gaat het bij klimaat over een mogelijk probleem dat zich ergens in de toekomst zou kunnen voordoen. Dan zou adaptatie wellicht de voorkeur hebben gekregen boven mitigatie omdat het immers geen exclusief Nederlands risico is, maar, als het al een probleem is, is het een wereldomspannend probleem.

Les 3: Inventariseer eerst wat je hebt (nulmeting)
Wij hebben in Nederland een perfect werkend energiesysteem en een modern en over het algemeen schoon wagenpark. De energievoorziening is betaalbaar en heeft in hoge mate bijgedragen aan onze welvaart. Vervangen en/of uitfaseren van dit alles kan alleen maar als er een werkbaar, betaalbaar alternatief wordt ingevoerd. Bovendien moet dit vraag-gestuurd zijn.

M.a.w. dit soort randvoorwaarden had uitgangspunt moeten zijn bij de keuzes die gemaakt werden. Kan aan deze randvoorwaarden (nog) niet voldaan worden, dan had het project gestopt moeten worden tot er zich nieuwe alternatieven hadden aangediend die wel aan die randvoorwaarden zouden hebben voldaan.

Les 4: Durf een gecalculeerd risico te nemen
Door politieke besluitvorming die grotendeels wordt ingegeven door druk van activisten, emoties en wensdenken, tracht men er alles aan te doen om een complete (net-zero) transitie uit te voeren met oplossingen die meer schade doen dan goed en daar zitten wij nu midden in. Dat had m.i. moeten leiden tot meer terughoudendheid.

Aangezien Nederland microscopisch klein is op de wereldkaart, is het voorop willen lopen met de energietransitie niet alleen zeer onverstandig, maar ook risicovol. Onze welvaart staat op het spel.

Het wordt daardoor een gevaarlijk experiment, met inzet van het welzijn van de totale bevolking. Het is bovendien nogal hoogmoedig om te denken dat je de rest van de wereld wel even zult voordoen hoe je zoiets aanpakt. De kans is groter dat men ons in het ravijn ziet verdwijnen en wij zo dus ongewild voordoen hoe het niet moet.

NB: wij zien nu hoe Duitsland ten onder dreigt te gaan aan de verkeerde keuzes die zij gemaakt hebben. Dat zou toch op z’n minst een belletje hebben moeten doen rinkelen en aanleiding moeten zijn tot heroverweging i.p.v. maar ijzerenheinig doorzetten van de energietransitie die verder niemand wil.

Nederland had beter grotere spelers (en dat zijn vrijwel alle andere landen) voor moeten laten gaan.

Reynier Pronk.

Ook is het een valkuil dat de gekozen oplossingen nieuwe risico’s en problemen met zich meebrengen (Every Solution Breathes New Problems) die hadden dan tevoren moeten zijn afgewogen.

Als ik projectleider zou zijn, dan zou ik mijn opdrachtgever adviseren direct te stoppen met dit mitigatieproject om verdere verspilling te voorkomen.

Indien nodig kan er later opnieuw worden begonnen, maar dan met de juiste randvoorwaarden en met beproefde methoden en technieken (proven methods & technologies) die dan voorhanden zijn. Dat levert meer grip op en meer draagvlak.

En… wat doen we dan ondertussen met het klimaat? Dat wordt met of zonder onze inspanningen warmer of kouder.

 

Tegelwijsheid:
Een tijdig gestopt project is een geslaagd project.

***